Din virksomhed udvikler sig, du ansætter flere og flere nye medarbejdere. For bare et år siden klarede du dig alene med en partner og en sekretær, og nu har du allerede et helt lille kontor. Arbejdet skal betales med værdighed, men på samme tid er der ingen mening i at betale medarbejderen mere, end han fortjener - bare så han ikke forlader det. Lad os overveje, hvordan man beregner lønnen til virksomhedens medarbejdere og samtidig efterlader nok fortjeneste til forretningsudvikling og for dig selv.
Instruktioner
Trin 1
Det menes, at penge er den vigtigste motiverende kraft i Rusland. Kvaliteten af en medarbejders arbejde afhænger af, hvor meget han modtager. Hos os kan en person i samme stilling modtage en helt anden kompensation afhængigt af virksomheden. For eksempel kan en advokat med 5 års erfaring i et lille firma tjene i området 40.000 rubler og i et stort holdings- eller konsulentfirma med et verdensomspændende ry - i området 300.000 rubler. Selvfølgelig er mængden af monetær kompensation vigtig, men ikke altafgørende.
Trin 2
Ved beregning af lønninger opstår normalt følgende spørgsmål:
- er det værd at kun betale lønninger i penge eller supplerende tjenester ("social pakke"). Har du overhovedet brug for en social pakke? Og hvis ja, hvilken og for hvem?
- skal lønnen bestå af konstante og variable dele? Hvordan skal de forholde sig 7
- skal jeg betale bonusser, bonusser?
Trin 3
Den sociale pakke har en svag side: alle har brug for penge, men de tjenester, der er inkluderet i den sociale pakke, er kun nødvendige af nogle medarbejdere. Hvis dit kontor er placeret uden for byen, vil sekretærer gerne bruge virksomhedstransport, og direktøren for salgsafdelingen har ikke brug for det, da han har sin egen bil. På trods af mode for en sund livsstil er corporate fitness ikke interessant for alle. Så det giver mening at i den sociale pakke kun levere de tjenester, der virkelig er nødvendige og praktiske, både for dig og for dine medarbejdere. Nogle gange er det billigere for en virksomhedsejer at hæve medarbejderlønningerne lidt end at deltage i VHI-programmet.
Trin 4
Hvad lønstrukturen angår, afhænger det hele af typen af arbejde. Hvis resultatet af en handling direkte afhænger af medarbejderen (for eksempel salgschefer), er det simpelthen nødvendigt at indtaste den variable del af lønnen. Derefter vil en succesrig salgschef være motiveret til at sælge så mange af dine varer og tjenester som muligt, og du vil være i stand til at betale mindre til skødesløse medarbejdere. Den variable del kan være op til halvdelen af lønnen, da det ikke giver mening at udpege for lille (ikke motiverende) såvel som for stor (det vil være svært at finde en medarbejder, der er villig til at arbejde for næsten "bare" interesse). Det giver ingen mening for sekretærer at fastsætte en variabel del af lønnen, da de er ansvarlige for kontorets arbejdsproces, og i princippet er der ikke noget direkte resultat af deres aktiviteter (at tjene penge på en bestemt type arbejde).
Trin 5
Hvis virksomheden er interesseret i, at succesrige medarbejdere bliver i deres job så længe som muligt, er det værd at sørge for passende mekanismer i kompensationsplanen - bonusser og bonusser. De vil være en god indikator for, at arbejdsgiveren værdsætter medarbejderen. Dette er hvad der meget vel kan "binde" en succesrig medarbejder til din virksomhed. Præmier spiller omtrent den samme rolle. Deres størrelse afhænger af virksomhedens muligheder og selvfølgelig af medarbejderne. Det giver ingen mening at give bonusser og bonusser til alle, det er altid bedre at stimulere til noget - for eksempel til et vellykket gennemført projekt. Lige bonusser og bonusser for alle, bare "for arbejde i virksomheden", har ikke meget motiverende magt.
Trin 6
Hvor meget man skal betale hver medarbejder specifikt afhænger naturligvis primært af virksomhedens muligheder. Der er også en afhængighed af arbejdsmarkedet - mens den gennemsnitlige sekretær modtager fra 20.000 til 40.000 rubler, giver det ingen mening at betale ham for eksempel 60.000 rubler, selvom din virksomhed har råd til det. Det er vigtigt at forstå, at vederlag ikke kun afhænger af pligten og omfanget af pligterne, men også af, hvordan en bestemt medarbejder tackler arbejdet. At betale to salgschefer den samme løn, på trods af at en af dem er mere succesrige, vil virksomhedsejeren lave to fejl på én gang: han vil ikke motivere en mere succesrig leder og betaler for meget for en mindre succesrigs arbejde. Resultatet er et fald i salget.
